Der Weltgewandte

Michael Junghans steht seit 10 Jahren an der Spitze der Wietersdorfer Gruppe. Seither wird die Internationalisierung mit Erfolg gelebt und gepflegt.

Vor genau einem Jahrzehnt wurde Michael Junghans zum Sprecher der Geschäftsführung der WIG Wietersdorfer Holding GmbH ernannt. Der studierte Betriebswirt und Jurist ist damit in der Gruppe für Strategie, Portfolioentwicklung, Recht und Kommunikation verantwortlich. Unter seiner Ägide ist das 1893 von Philipp und Gottlieb Knoch gegründete Familienimperium gehörig gewachsen. Im Jahr 2018 betrug der Umsatz der Gruppe, deren Kerngeschäft die Sparten Zement, Kalk, Rohre und Industriematerialien umfasst, gut 651 Millionen Euro. Im Vorjahr erwirtschafteten die mehr als 3.600 Mitarbeiter:innen der Gruppe mit ihren 120 Produktions- und Vertriebsstandorten gut 1,1 Milliarden Euro.

Mit der Besetzung von Junghans hat sich das Kärntner Traditionsunternehmen zum globalen Nischen-Player gewandelt. „Wir haben von der Internationalisierung profitiert“, erklärte der passionierte Segler und berufliche Vielflieger kürzlich auf der Jahres-Pressekonferenz. Er bereiste bereits als Student die Welt und tut das auch heute noch laufend, denn die Fühler von Wietersdorfer sind weit ausgestreckt und reichen von Marokko über Australien bis in die USA und Kolumbien. Derzeit wird gerade eine GFK-Rohrproduktion in der Türkei vorbereitet. Zwischen der Entscheidung zum Kauf der Liegenschaft und dem Produktionsstart im dortigen Werk mit einer Fläche von 6.000 m² sollen gerade rund zwölf Monate vergehen – ein Tempo, das in der EU angesichts ihrer Bürokratie undenkbar ist. Genau darin sieht der Manager neben den hohen Energiepreisen und anderen Faktoren eines der Hauptprobleme für die schleichende Deindustrialisierung Europas, die aus seiner Sicht längst eingesetzt hat. Er rechnet übrigens auch nicht damit, dass sich die Wachstumsraten der Vergangenheit in Deutschland, Österreich und angrenzenden Ländern bald wieder einstellen.

Die Zahlen der Gegenwart bestätigen seine Sicht. Am meisten gepunktet hat man im Vorjahr mit Zukäufen und Wachstum außerhalb der Dach-Region. Bei Zement & Beton erreichte man ein Plus von 3 Prozent, bei GFK-Rohren und Industriemineralien jeweils einen Zuwachs von 6,8 Prozent. Vergleichsweise mager war dagegen die Entwicklung bei Kalk mit -14,5 Prozent. Ebensowenig erfreulich ist auch der Verlust von 12,3 Prozent Umsatz bei PP-Rohrsystemen, also bei der Firma Poloplast, die in Leonding produziert. Nachdem beide Sparten zusammen aber lediglich rund 12 Prozent des Umsatzes der Gruppe ausmachen, erscheinen die Rückgänge verschmerzbar. Weitaus gewichtiger ist die Sparte GFK-Rohre, die mit einem Umsatz von gut 515 Millionen fast die Hälfte zum Gesamtumsatz beisteuert. Insgesamt erwirtschaftet die Gruppe 70 Prozent der Erlöse in Europa, wo das Wachstum im Vorjahr 2,9 Prozent betrug. Weniger gut gelaufen ist es in Amerika, wo sich der Umsatz leicht auf 267,6 Millionen Euro reduzierte. Auffällig ist der relativ junge Markt Australien, wo ein Wachstum von 122 Prozent auf 3,5 Millionen erzielt wurde.  Und beachtlich ist auch die Entwicklung in Afrika, wo die Erlöse im Vorjahr um mehr als 67 Prozent auf fast 53 Millionen Euro gestiegen ist.

Das umsatzstärkste Land der Gruppe sind dennoch die USA, mit 16 Prozent. Österreich, die Umsatznummer 2, ist noch ein wenig geschrumpft, dafür hat sich Wietersdorfer in Deutschland, wo 13,3 Prozent des Gruppenumsatzes gemacht werden, mit einem Rückgang von 2,8 Prozent gut gehalten. In den weiters wichtigen Märkten Slowenien und Italien legte die Gruppe dafür mit 9 und 17,4 Prozent kräftig zu. Der Umsatzsieger 2024 war jedoch Spanien, wo sich der Umsatz verdoppelte. Auch die Zuwächse in Marokko (78,5 Prozent) und Polen (25,5 Prozent) lassen sich sehen. Trotz des Gegenwindes in Form von schwacher Baukonjunktur und hohem Wettbewerbsdruck erwarten Junghans und sein Vorstandskollege und Finanzchef Hannes Gailer im Jahr 2025 ein Umsatzplus von 4 bis 5 Prozent. Zum Ergebnis der Gruppe haben die beiden Manager nicht wirklich viel Information. Dem eigenen Anspruch einer branchenüblichen Marge zwischen 8 und 10 Prozent vor Zinsen und Steuern werde man gerecht, so das Führungsduo. Der Hinweis darauf, dass man 2024 mit einer Nullverschuldung abgeschlossen hat und die Eigenkapitalquote jenseits von 50 Prozent liegt, zeigt aber, dass es ergebnistechnisch recht gut läuft.

Im Building Times-Exklusivinterview gibt Michael Junghans einen Einblick in den Markt, die Veränderungen der Gruppe und die aktuellen Herausforderungen in Europa.

Interview: Michael Junghans

Building Times: Herr Junghans, Sie stehen jetzt zehn Jahre an der Spitze der Wietersdorfer Gruppe. Was war aus Ihrer Sicht das Prägendste in all diesen Jahren?

Michael Junghans: Wie sich das Umfeld um uns herum verändert hat. 2015 wurde ich noch ein Stück weit milde belächelt, als ich gesagt habe, ich strebe es an, dass wir –bevor ich in Pension gehe – grünen Zement produzieren. Damals habe ich noch viel Skepsis geerntet, auch bei den Kollegen. In der Zwischenzeit ist es anerkannter Mainstream, dass wir unser Tun und Handeln gründlich überdenken müssen und wir schauen, dass wir so grün wie möglich in die Zukunft kommen. Wobei das in der globalisierten Welt natürlich ein Stück weit nur im Gleichklang passieren kann.

BT: Sie leiten mit Ihrem Geschäftsführungs-Kollegen Hannes Gailer Unternehmen in Europa, in Afrika, in Lateinamerika, in den USA. Wie oft sitzen Sie pro Jahr im Flieger?

Junghans: Oft, aber das entspricht auch meinem Naturell, ich war ja auch schon als Student immer gerne im Ausland unterwegs und habe seinerzeit ein Praktikum in Venezuela gemacht. Davor war ich zweimal für einen Studienaufenthalt in den USA. Später war ich für knapp 10 Jahre bei Mc Kinsey auch sehr international unterwegs.

BT: Das heißt, Sie haben das Fernweh in den Genen?

Junghans: Ja, und ich glaube, wenn man das nicht gerne macht, dann würde man auch nicht der Richtige sein, um eine Gruppe zu internationalisieren.

BT: Wohin reisen Sie als nächstes?

Junghans: Demnächst geht es eine Woche nach Brasilien, kurz darauf reise ich in die USA.

BT: Was bedeutet die Internationalisierung für die eigene Organisation?

Junghans: Es gab eine Aufbruchsstimmung, die man letztendlich auch damit erzielt. Als wir begannen mit einer Beteiligung in Marokko, den Schritt Richtung Afrika zu diskutieren, war viel Skepsis vorhanden. Wir haben aber begonnen, uns intensiver mit internationalen Märkten zu beschäftigen und haben realisiert, dass die Rahmenbedingungen dort wirklich passen. Das gilt auch für Lateinamerika, wo unser Headquarter in Medellin ist. Jeder verbindet damit schnell Drogen und Escobar, wenn man genauer hinsieht, realisiert man, dass sich dort extrem gut ausgebildete, wissbegierige, hungrige Kolleg:innen mit unheimlicher Loyalität und großem Engagement für ein Familienunternehmen einbringen. Und man stellt fest, am Ende arbeiten immer Menschen für Menschen.

BT: Die Eigentümer:innen waren vermutlich auch skeptisch gegenüber Destinationen, so fernab der Zentrale?

Junghans: Eigentlich nein. Die Wietersdorfer Gruppe ist ein Familienunternehmen seit 1893 und was eine Unternehmerfamilie auszeichnet, ist der Wille, aktiv zu gestalten, um Stillstand zu vermeiden. Jetzt haben wir die Möglichkeit, etwas zu bewegen. Unsere Eigentümerfamilie hat sich diese Offenheit und Gestaltungsfreude bewahrt.

BT: Was in Zeiten wie diesen nicht risikofrei ist, oder?

Junghans: Natürlich nicht, wir führen auch diese Diskussionen. Aber das, was wir im klassischen Management gelernt haben, mit sauberer Prognose, Planung und Umsetzung funktioniert heute nicht mehr. Was wollen Sie heute sauber prognostizieren? Es ist mit Corona und den nachfolgenden kriegerischen Auseinandersetzungen und der US-Zollpolitik vieles durcheinandergekommen, was eine Prognose für 2027 oder 2028 schwierig macht.

BT: Was folgt daraus?

Junghans: Das ermöglicht zwei Reaktionsmuster. Das eine ist, dass man in eine Risikostarre verfällt. Das zweite ist, dass man ein Mehr an Fehlerkultur zulässt. Ich meine, man muss bewusst kleinere Wetten eingehen, weil es sein kann, dass die eine oder andere auch schief gehen kann.

BT: Besetzen Sie die Führungskräfte im Ausland mit lokalem Management?

Junghans: Weitestgehend ja, wir versuchen immer entsprechend die Lokalen an vorderster Front auch mit in die Verantwortung zu nehmen. Wir sind eigentlich ein typisches Mittelstandsunternehmen, wir geben den Leuten große handlungsfreie Räume. Was aber erfordert, dass mein Kollege und ich eine gewisse Nähe zu den Akteuren entwickeln müssen.

BT: Die Konzernsprache ist Englisch, oder?

Junghans: Ja, es ist weitestgehend Englisch in der Zwischenzeit.

BT: Die Unternehmen der Gruppe haben 2024 den Umsatz um 3,2% gesteigert. Ist das angesichts der Inflation nicht eigentlich ein Nullwachstum?

Junghans: Wir sind damit nicht ganz zufrieden, denn man muss auch mitdenken, dass wir signifikante Rückgänge der Rohstoffpreise hatten. Unsere Vormaterialpreise sind teilweise um bis zu 15 Prozent zurückgegangen, das haben wir im Sinne langfristiger Partnerschaften an unsere Kunden weitergegeben. Mengenmäßig haben wir uns sehr gut entwickelt. Dazu kommt, dass wir schon im Jahr davor eine gewisse Sonderkonjunktur hatten.

BT: Die USA sind von den Ländern her der größte Markt, also der umsatzstärkste Markt. Machen Sie sich da gerade Sorgen?

Junghans: Wir sind im US-Markt auf einem vernünftigen Niveau. Natürlich merkt man auch, dass die Dynamik im Häusermarkt fehlt, die Zinsen sind in den USA deutlich höher als in Europa. Und die Politik Trumps hat schon auch etwas ausgelöst, weil viele Vorprodukte importiert werden. Dennoch gehe ich davon aus, dass wir im heurigen Jahr in den USA um die fünf Prozent zulegen werden.

BT: Sie haben bei Ihrer Jahrespressekonferenz die EU-Bürokratie kritisiert. Ist es tatsächlich so schlimm?

Junghans: Die Bürokratie hört nie auf zu wachsen, sagte Ludwig von Mises. In der EU haben wir 76 Institutionen mit mehr als 60.000 Beschäftigten. Gleichzeitig haben wir auf den unterschiedlichen Strukturebenen darunter zusätzliche Verantwortungen geschaffen, die halt für sich alle im besten Sinne für ihre Interessen tätig sind, aber in Summe ein Unternehmertum in Europa deutlich erschweren. Wenn man es mit vor 30 Jahren vergleicht, haben wir heute ein Zehnfaches an Regularien.

BT: Sehen Sie bereits eine De-Industrialisierung?

Junghans: Was derzeit stattfindet, ist eine schleichende Deindustrialisierung in Europa, die wir noch nicht wahrnehmen wollen, weil wir auf einem sehr hohen Wohlstandsniveau sind. Aber wenn man jetzt 10 oder 20 Jahre vorausdenkt, dann macht man sich schon Gedanken, wie wir dann die Entscheidungen, die heute getroffen werden, zu spüren bekommen werden.

BT: Sie errichten eine Rohrproduktion in der Türkei. Ist es dort besser?

Junghans: Deutlich, zwischen Grundstückskauf und Inbetriebnahme der Fabrik vergehen keine 12 Monate, inklusive aller Genehmigungen. Wir haben dort fast einhunderttausend Quadratmeter Land gekauft und bauen rund 6.000 m² Produktionsfläche und werden im November in Betrieb gehen. Würden wir das in Österreich andenken, hätten wir nach einem Jahr nicht einmal eine Baugenehmigung.

BT: GFK-Rohre von Hobas und Amiblu sind sehr dominant und wachsen kräftig, bei Poloplast fehlt dagegen die Dynamik. Haben Sie Pläne, das zu ändern?

Junghans: Die Poloplast hat in den letzten beiden Jahren deutlich mehr als andere gelitten, weil sie ihre Kernmärkte in Österreich und in Deutschland hat und wir einer der Marktführer sind. Wir sind natürlich auch dabei, die Poloplast weiterzuentwickeln. Die neue Geschäftsführung macht einen sehr guten Job und schaut intensiv nach weiteren Wachstumsmöglichkeiten. Ich denke, dass wir in zwei Jahren wieder auf einen Wachstumspfad zurückfinden.

BT: Kann das Wachstum nicht eigentlich nur im Ausland stattfinden?

Junghans: Ja, auch weil ich selber die These vertrete, dass wir nicht mehr die Dynamik im Immobilienmarkt sehen werden, wie wir sie in den letzten 20 Jahren gesehen haben. Deshalb versuchen wir auch mit Poloplast in Nordeuropa und Südeuropa Fuß zu fassen. Und wir sind bereits eine Lizenzpartnerschaft mit Supreme, dem größten Polypropylen-Rohrhersteller in Indien, eingegangen.

BT: In welchen Bausegmenten sehen Sie in Österreich und Europa Wachstum in den nächsten drei Jahren?

Junghans: Es wird einiges im Infrastrukturbereich investiert. Auch in Spezialsegmenten, also etwa bei Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen sehe ich einiges an Potenzial. Und natürlich erfordert auch die grüne Wende Investitionen. Wenn wir eine grüne Industrie wollen, brauchen wir auch Wasserstoffnetze und CO2-Netze.

BT: 2017 ist Wietersdorfer bei Baumit ausgestiegen, damals wurde die Baustoffsparte verkauft. Dennoch macht die Gruppe jetzt 30% Umsatz mit Zement, Beton und Kalk. Wie passt das zusammen?

Junghans: Wir haben mit der Familie Schmidt die Marke Baumit gemeinsam über viele Jahre erfolgreich entwickelt, es war eine tolle Partnerschaft. Dennoch haben wir für uns erkennen müssen, dass wir es in unserem Länderportfolio von fast 20 Ländern es in den wenigsten Märkten geschafft haben, Nummer 1, 2 oder 3 zu werden. Wir waren sehr gut aufgestellt in Südösterreich und in Slowenien und Kroatien, aber wir hatten sehr viele Länder, wo es nicht gelungen ist, eine entsprechende Marktposition zu erarbeiten. Darum haben wir uns von diesen Aktivitäten getrennt und mit der Familie Schmid einen sehr guten Eigentümer gefunden.

BT: Das heißt, Sie bedauern den Ausstieg überhaupt nicht.

Junghans: Absolut nicht, wir haben uns damals die Zementaktivitäten in Österreich, Italien und Slowenien behalten, nicht aber das klassische Putzgeschäft.

BT: Dafür haben Sie seit kurzem eine Mehrheitsbeteiligung bei Sico Technology. Diese beschäftigt sich mit Halbleitern. Macht das Sinn?

Junghans: Ja, wir haben im Vorjahr 60 Prozent des Unternehmens erworben. Wir haben gesehen, dass da ein Kärntner Familienunternehmen ohne Nachfolgelösung auf Partnersuche ist. Und dann haben wir eine österreichische Lösung gefunden und versuchen nun voller Demut, das Halbleitergeschäft ein Stück weit zu verstehen.

BT: In welcher Größenordnung?

Junghans: Es ist ein kleines Familienunternehmen mit einer Umsatzgröße von 20 Millionen Euro mit ein paar innovativen Produkten und ist damit ganz gut positioniert. Wie bei Wietersdorfer geht es bei Sico darum, Rohmaterialien besser zu veredeln als andere, das können wir, das haben wir in der DNA. In der Firma Calcit etwa machen wir aus Kalk feinst gemahlenes Calciumcarbonat für die verschiedenen Industrie-Anwendungen. Bei Zement haben wir den Anspruch, Produkte mit den niedrigsten CO2-Anteilen zu machen und bei GFK-Rohren haben wir die innovativsten Harzrezepturen. Als Unternehmen unserer Größe muss man ein Stück agiler und schneller, wendiger sein.

BT: Verstehen Sie die Gruppe als innovative Veredler?

Junghans: Ja, absolut.

BT: 2023 gab es den Plan, in Peggau zu 50% auf fossile Brennstoffe zu verzichten. Und in Wietersdorf wollte man ganz aus der fossilen Verbrennung aussteigen. Ist das gelungen?

Junghans: Wir sind in Peggau im Moment bei einer Holzstaubeinsatzrate in der Größenordnung von 80%. Also da sind wir gut dabei. Früher haben wir Braunkohlestaub beziehungsweise Erdgas verwendet und haben das jetzt sukzessive substituiert. Und in Wietersdorf fahren wir mit mehr als 90% mit Ersatzbrennstoffen. Also auch da sind wir unserem Ziel sehr nahe gekommen, aber in einem konstanten Regelbetrieb schaffen wir die hundert Prozent nicht.

BT: Die Energie ist ein großer Faktor für Sie. Wovon brauchen Sie mehr, Gas oder Strom?

Junghans: Wenn man die gesamte Gruppe betrachtet, ist es Strom.

BT: Davon erzeugen Sie einen Teil selbst?

Junghans: Ja, aber leider nur in einem geringen Anteil, der liegt bei rund fünf bis zehn Prozent. Im Alpacem Werk Wietersdorf ist es deutlich mehr, weil wir dort auch ein Kleinwasserkraftwerk betreiben. Wir haben aber zum Beispiel in Slowenien eine sehr energieintensive Produktion. Was wir aber machen, um unseren CO2-Fußabdruck zu minimieren, ist der Zukauf von grünem Strom. Wir versuchen zudem seit zwei Jahren in Slowenien in einem Konsortium, einen der größten Windparks zu entwickeln.

BT: Gibt es in Slowenien so viel Widerstand wie in Österreich?

Junghans: Ja, leider, haben wir auch dort das Phänomen, dass die Individualinteressen so breit Fuß gefasst haben, dass uns der Dialog für eine konstruktive breite Mitte, mit der man es auch noch schafft, Themen umzusetzen, zunehmend abhanden gekommen ist.

BT: Die Abscheidung von CO2 ist in der Zementindustrie ein großes Thema. Wie stehen Sie dazu?

Junghans: Technisch ist es heute möglich und es gibt inzwischen einige Pilotprojekte. Mit der Abscheidung ist es aber nicht getan, wir brauchen auch eine Infrastruktur für den Transport zu den Lagerstätten. Ich denke, wir brauchen in dieser Sache einen ehrlichen politischen Dialog für einen europäischen Masterplan und dessen Finanzierung. Auch unsere Vorgenerationen haben öffentliche Gelder für Infrastruktur in die Hand genommen.

BT: Ihr Job ist herausfordernd. Wie sieht die Planung für die Zukunft aus?

Junghans: Ich habe meinen Vertrag gerade verlängert. Familienunternehmen denken langfristig, ich fühle mich fit und bin absolut nicht müde, aber natürlich hat jeder sein Ablaufdatum, weshalb es auch zur Verantwortung gehört, mehrere Nachfolgekandidaten aufzubauen.